2006年11月08日

日々の業務に追われている部下に対し、 どうアドバイスするか?

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

【テーマ】
部下の仕事が思うように進んでいませんでした。
そこで進めるためにどんなアドバイスをするか?

F組 出席者:
北田さん(2期)、村田さん(3期)、川久保さん(8期)、塩谷(8期)

各人の意見
川久保さん:
まず、部下のTASK洗い出しをして優先順位をつけ、
TASKの時間見積りをさせて、リスケ可能ならリスケさせる。
リスケ不可なら優先順位の低いものを切り捨て、もしくは他者にふる。

北田さん
部下の目標把握をおこなう。
部下にとって適当なのかジャッジする。
本人の為にならないのなら、
遂行しやすい目標へのシフトチェンジを促す。
適当であれば、その現状分析をさせる。
業務スケジュール、課題の洗い出しをし、
その対応策、方針、改善内容の検討を行わせる。

村田さん
日々の業務におされてしまう原因、理由を調査し、量的な問題や、
やり方の問題について確認し、リスケをさせる。
遅れが出ているのでプライオリティ付けをして高いものから処理をする。
遅れた理由を理解して欲しいので部下に再度計画を立てさせる。

塩谷
日々の業務を棚卸しさせ、なぜ日々の業務に流されるかを考えさせる。
その上で止まりがちなポイントを明確にさせる。
どうやったら出来るのかを踏まえて計画を見直す。
また、出来る計画をいっしょに考える。
見直しした計画を日々の業務に取り込ませる。
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2006年11月06日

伝えたいことを相手に伝えるには?

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

■第1回 Cテーブル(?前列の正面を向いて右側でした)

■テーマ
 自分の伝えたいことが
 どうしても相手にうまく伝えられない時、
 どのようにしたらうまく伝えられますか?

■参加者
 1期北村さん(議長)、2期山口さん、6期江井さん、
 7期須甲さん、7期畠中さん、11期浅井(議事録担当)
 (以下、敬称略)

■議論

1.まず各個人のアイディアを出そう

○江井
 ・1つずつ相手が理解しているか確認しながら伝える
 ・同じ情報が共有できるように資料作成などの事前準備を行う

○畠中
 ・自分の中で伝えたいことを言う

○浅井
 ・伝える目的を考える
 ・伝えるのに失敗したときに、感じている感情を伝える

○山口
 ・相手に質問をする

○北村
 ・伝えたいことの背景や状況を説明する

○須甲
 ・相手のことをもっとよく知らないと伝わらない

2.伝える方法(時系列)
○事前
 ・相手の立場の確認
  ・どんな人?
  ・タイプ?
 ・背景、状況を理解しておく
 ・自分の立場を理解しておく
 (自分の中で整頓。相手にとっての自分の立場も含む)
 ・どうして伝えたいのか目的を考える
  →伝えることによって、相手がどう動くか?
 ・伝えることの要点を絞る
 ・説明する順番を考える
 ・相手が話を聞く状態にもってくる

○最中
 ・相手がひとつずつ理解しているか確認をしながら伝える
 ・質問をする
 ・相手の状況に応じて、説明する順番を入れ替える
 ・自分の中で伝えたいことを言う

3.これで質問者は納得するか?
・背景が分からないので状況よるのでは?
・そもそも、なぜ伝わっていないのか
 質問者は分かっていないのでは?

4.伝わらないときに自問する
・どういう状況で伝わらなかったのか?
  ↓
・考える
  ↓
・自分に質問をする
  ↓
・相手が悪いのか? 自分が悪いのか?
  ↓
・どこが伝わっていないのか?

5.伝わらないときに、
 自分に質問するためのシートを作成する

・相手の立場は?
・相手のタイプは?
・どうして伝えたいのか?(伝える目的は?)
・相手は話を聞ける状態か?

■結論
 自分の伝えたいことが
 どうしても相手にうまく伝えられない時、
 どのようにしたらうまく伝えられますか?
 ↓
 伝わらないときに、その原因を確認する、
 その上で伝える「5」の質問を自分にした後、
 「2」のことに気をつけて伝える。
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2006年11月04日

後輩のモチベーションを上げるには どうすればよいか?

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

・テーマ
部下(以下Aさんと定義)から「後輩(以下Bさん)の
モチベーションがあがらなくて困ってる」と相談されました。
あなたならどうしますか?

案を各自出して、類似した手法をまとめていきました。

1.Aさん自身はモチベーションが高いのかを確認する。
  =Aさん自体が高いのならばなぜ高いのか、
そうするにはどうすれば良いかがわかるのでは?。
2.Aさんになぜか考えさせる。なぜ?と投げかける。
  Aさんを理解する。
3.AさんにBさんのモチベーションをあげる方策を
いくつか挙げてもらう。
  =Aさんの「仮説→実行→検証サイクル」を作らせる。
4.現在のAさん→Bさんのアプローチ方法を聞く。
5.自分、Aさん、Bさん同席の話し合いの場を設け、
  Bさん→Aさんに不満をぶちまけてもらう
=チーム全体として解決を図る
6.周囲のモチベーションの高い人を抽出。
Bさんと比較して原因を分析する。

→1.と2.、3.と6.は比較的近い手法で括れるのではないか?
→1)Aさん自体の行動・思考傾向等をより知り、
Aさんに合った解決方法をこちらから提示する方法、
 2)あくまでAさんに考えさせるヒントを与え続け、
Aさん自らが結論を出すよう導く手法
 の2つにアプローチ方法が分かれるのではないか?
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2006年11月02日

「やりたい事と違う」と悩んでいる部下 に対してどうアドバイスするか

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

出席者:塩谷、小野、岡村、佐山、伊東、山縣(書記)

内容:部下が悩んでいます。
   今の業務が、やりたい事と違う。
   しかし、やりたい事は、明確ではないとの事です。
   どうアドバイスしたらよいでしょうか。

議論:
   小野さん:現状をしらべる
      →いやな部分を改善する。

   塩谷さん:じっくり調べる。
      →やりたいこと、やりたくないこと、
       なりたくないけどできることとレベル分けをして、
       理由づけさせる(小野さんに付け加え)

   山縣さん:仕事は仕事とわりきってもらう。
      →ただし、次の時には、意見を反映させる。
       次までに、何がやりたいのか考えさせる。

   伊東:立場と役割を考えさせる。
      (単なるワガママではれば、それを明確化する)
    やりたいことを精査する。(小野、塩谷ほぼ同じ)


   佐山:やりたいことを精査する。

    岡村:やりたいことを精査する→そして業務を指示する。


   山縣:現状の精査だけでなく、将来の進むべき方向性が
     見出せてないのが不安なのでは。


まとめ:
 @、部下と関与して、今の業務でやりことやりたくないこと
を一緒になって考え細分化する。

 A、関与して部下の進む将来の指針を一緒になって考える。

 B、単なるワガママかもしれないため、自分の役割、立場を
意識させる。
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2006年10月31日

仕事を部下に依頼したら、 「やる意味がわかりません」 と言われたら、どうするか?

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

 題 目 第五回交流会 − ワークショップ第一回D班
 日 時 平成18年10月22日

 出席者
    井上(4期) 湯田(7期) 増富(12期) 伊東(11期)
-----------------------------------------------------------------

議題:
仕事を部下に依頼したら、「やる意味がわかりません」といわれました。
たしかに突発的な案件ですがどうしてもやってもらえわないと
いけない仕事です。
どうしたらいいでしょうか?

(1)「やる意味がわかりません」の正確な意味を把握する

(A)時間(物理的)

(B)モチベーション低下

(C)必要性

(D)いいわけ →「難しい」(湯田)

(E)実は部下の指摘がただしく、上司が間違っている

(2)解決方法
上司が依頼の意味を問い直す←これによって
    (E)の問題が解決する

(A)必要性がない仕事と判断した場合
この件は解決

(B)必要性があると判断した場合
もう一度「やる意味」と部下がいった根拠を
        ヒヤリングする
※裏にひそんでいるかもしれない
        「できない」要因を問いただす

@スケジューリング
上司の時間を動かして作業をする時間を
        確保できるように関与する

Aモチベーション
仕事の意義と部下の役割を説明してやらせる

上記のポイントに上司が関与する。

(3)上司の心得
日ごろからの部下への関与が重要である
部下を知る努力を怠ってはいけない

以上
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2006年10月29日

生意気で言う事を聞かない人から 技術を教えてもらうにはどうすればよいか

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

第1回ワーク、グループC

<参加者>
 長谷川さん(議事進行)、長谷部さん、山縣さん、吉川さん、名倉さん
 ※以下敬称略
<書記>
 佐山

テーマ
 技術力に優れた能力を持っている23歳の社員が入社してきました。
 ただし生意気で言う事を聞きません。
 この人から技術を教えてもらうにはどうしたらよいでしょうか?

<内容>

T.経験談について

[長谷川]
同じような経験を持った人はいませんか?

[名倉]
同様な経験があり、その時は次のようだった。

1.入社当時
・社員の背景
 22才の大卒の社員。ちょっとオタク系でよく知っている。
 人には教えたがらず「技術は盗むものだ」というようなタイプ。
 スキルトランスファーしてほしいのに自らはしてくれない。
・リーダーとしての対応
 とにかく仕事をやらせてアウトプットをさせた。
 他の社員にはそのアウトプットから
 スキルトランスファーをするように試みた。
・結果
 その人間に仕事が集中してしまった。
 分担されず、他の社員も率先してスキルを学習しなかったので、
 結果スキルトランスファーはできなかった。

※1に対するコメント
[山縣]
そんなにできるのであればリーダーにしてしまえばよいのでは?
[長谷川]
その解決方法の場合、今回の「技術を教えてもらう」
という主題とは外れてしまうのでは?

2.入社後
[名倉]
その後その新人の意識が変わり始める出来事があった。
それは中途で年上だが未経験の社員が入ってきた際、
その社員が日夜非常に努力している姿を見て技術を教え始めた。

※2に対するコメント
[長谷川]
盗みたい人には教えてくれるのか?
[山縣・名倉]
そういう人間はただの「教えて君」には絶対教えないのでは。
[名倉]
知らない人間に教えることで優位にたった気がして、
そういうのが好きな人間もいる。

===

・経験談からテーマ議論:結論の草案

「自分で努力した結果でわからないところをピンポイントで聞けばよい」
[全]
それだけの問題ではないのでは?

[山縣]
なぜ生意気なのか聞いてしまえばよいのでは?
[吉川]
その方法で聞き出すのは難しいのでは?
それよりもその人間の役割を伝える、
期待をかける方がより聞きだせる環境になるのではないか。
[山縣]
その場合リーダー、立場は関係ないか?
[吉川]
どの立場でも伝えることはできるのではないか?

===

3.その後の動向
[名倉]
その新人はあるときから本格的にスキルトランスファーをはじめた。
それはプロジェクトに火がつき始めたあたりから。
はじめのうちは他の社員ともわだかまりがあったが、
このころから打ち解けはじめてとてもいい雰囲気になった。

※3に関するコメント
[佐山]
それは自分が技術を知っていて教える立場・役割であることを
本人が認識したからでは?
[名倉]
それは定かではないがその状況に至るまでに、
本人が社会人経験を積んだのは確かである。

(役割という観点で)
[長谷川]
近いかどうかはわからないが、
会社をまたぐマルチベンダーのような環境の場合、
役割分担でわだかまりが出やすいと聞いたことがある。

U.テーマのまとめ

[佐山]
当初の草案は
「自分で努力した結果でわからないところをピンポイントで聞けばよい」
だがそれで問題無いか?

[全(佐山以外)]
ちょっと議論の内容とかみ合っていないのでは?

[長谷部]
何が必要なのかを考えるべき。
ただ技術が必要ならば強権力でその新人をねじ伏せて教えさせてもいいし、
より技術力の高い人(ベテラン)を連れてきて教えてもらえばいい。
[長谷川、吉川]
必要なのはこういうことなのではないか?⇒結論へ

V.結論

プロジェクトとはどうやって進めていく物なのか、
プロジェクトの一員としてどういう立ち振る舞いをすべきなのか、
そこを理解してもらうように説明すること。
それを本人が認識することで役割の認識につながるので、
わだかまり無く説明してもらえる環境を作ることができる。
posted by クワ at 21:34| Comment(5) | TrackBack(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2006年10月27日

自分のチームに合わない人がいたとき うまくやっていくにはどうしたらよいか?

桑山@9期です。
ワークの議事録を以下に記載します。

第5回交流会ワークショップ議事録・第1回テーブルA
メンバー:町田@、小野GI、岡村GI、◎栗本J、吉冨K(文責)

テーマ:自分のチームに合わない人がいたとき、
    うまくやっていくにはどうしたらよいか?

<共通する事象>
現時点で、チームの中で合わない人がいるというメンバーはいない。
「上司と合わない」という点で一致しており、
この点で議論を深めていくことにした。

<小野さんの事例>
現状では、上司から一定の信頼を得られている。
そこで、業務進行の中で「問題が発生したら、
そのときに報告しなさい」と指示されている。
 ⇒現実には、問題点を報告しても、怒られる。
  「君に任せる」という指示が出てくる。
  :問題に対するアプローチが見えなくて困ってしまう。
   かまって欲しいと思う。
上司は、自分に対して評価を行う人であるが、
その際にされる質問がトンチンカンであった。
 ⇒自分のやっていることが、上司に見えていない?
  :上司に対して、自分の側から定期報告のような
   情報発信が必要である。

<町田さんの事例>
現在プロジェクトマネージャーである。
上司は毎年、変わっていく。
これまでは、他のプロマネと直接やり取りをして人員のやりくりなど、
本来の権限外ではあるがプロジェクト進行上必要な作業を、
報告なしで自由にやらせてもらえていた。
ただ現在の部長は、今までのやり方を問題視して、
本来の権限に基づいた役割分担を押し付けてくる。
 ⇒客先に常駐して行う業務を担当しているため、
  上司と顔をあわせる頻度は1回/月程度である。
  メールで報告はしているが、伝わっていないようである。
  直接顔を合わせたときに、上記の指摘、指示はされた。
  :周囲から攻める方法は?
   たとえば部長の上司(前の部長)や他の部長へ談判する。
  :上司に対して、気持ち、感情をぶちまけて伝える。

<どう行動に反映するか>
上司が自分の業務を把握していない。 
 ⇒裏を返すと、上司に対して状況報告がうまく出来ていない。
  :報告のタイミング、内容についてどうしたらよいのか?
posted by クワ at 02:18| Comment(1) | TrackBack(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2006年10月25日

ワーク裏話

「実行委員の裏話を出来る範囲で。」
ということで、どういう話をすればいいのか迷いましたが
思いついたことをひとつ。

それは交流会のワークについて。
当時、グループ毎にディスカッションしてもらいましたが、
実は打ち合わせではこのようなワークも候補としてあがっていました。

1.参加者に質問が1つ書いてあるカードを渡す
2.参加者はカードに書いてある質問しか相手にする
3.質問を元に相手のことを引き出す・交流を図る

その後、何回ものワークについて打ち合わせすることで、
「テーマについてグループ毎にディスカッション」
ということになりました。

                                桑山@9期



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YOSOGAI-WARI SOFTBANK MOBILE
posted by bsbit9th at 01:13| Comment(1) | TrackBack(0) | mobile | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2006年10月23日

交流会、完了しました!

第5回交流会、無事?!終了することが出来ました。
来ていただいた方、ご参加&ご協力、ありがとう御座いました。

「他人を知って自分をしる」、共感いただけましたでしょうか。

自己紹介バトルは、優秀かつ鍛え上げられた
11期・12期によるプレゼンになるので、
圧倒される聴衆の様子は想像通り。
ここでいきなり「おみやげ」を頂いた方も多かったのでは?

前回の交流会で発足した、分科会による成果発表では
共に歩いてきた仲間が、考え抜いて、どんな成長をしたか
見えたと共に、一緒にやりませんか?、のお誘いもありました。

で、私たちのオリジナルのワーク
しばらくし〜んとするか、お茶のみ話になるか、または質問の嵐を
おそれと期待で待っていましたが、わりと話しが出来ていたように
見えたのですが、いかがでしたか?
一つでも今までにない視点・考え方がもてたら、こちらの想いとしては
十分です。
議事録を早く見てみたく思います。

今日は、来ていただいた方にお礼。
明日は、実行委員の裏話を出来る範囲で。
  generated by feedpath
posted by bsbit9th at 23:50| Comment(4) | TrackBack(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2006年10月22日

今日です 交流会

この一ヶ月間、平日も休日も集まって話し合った。
全ては交流会のため。
来る人にメリットがあるような交流会にするため。
実行委員の集大成見せます。


                                桑山@9期



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Start Yahoo! Auction now! Check out the cool campaign
posted by bsbit9th at 09:31| Comment(1) | TrackBack(2) | mobile | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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